La crisis de Ueno Bank en Paraguay nos recuerda lo vivido en República Dominicana en 2003. Más allá de las similitudes, ¿qué podemos aprender hoy sobre gestión de riesgos, gobernanza y capacidad de anticipación?
Por RIBELS | Opinión y reflexión
Para quienes vivimos la crisis bancaria dominicana de 2003, lo ocurrido esta semana en Paraguay despierta recuerdos que van mucho más allá de las noticias económicas.
Recordamos la incertidumbre, la preocupación por los ahorros, las dificultades que enfrentaron nuestras familias y los efectos que terminaron alcanzando a toda la economía. Porque cuando una entidad financiera cae, no solo se compromete su estabilidad, también se pone a prueba la confianza en uno de los sectores que sostienen nuestro ecosistema económico.
El pasado 3 de noviembre, el Banco Central del Paraguay (BCP) anunció el inicio del procedimiento de resolución de Ueno Bank, una entidad con aproximadamente 2.9 millones de clientes y una presencia importante en la transformación digital del sistema financiero paraguayo.
Según informó el propio BCP, la decisión respondió a que el índice de solvencia de la entidad se encontraba por debajo del 50% del mínimo exigido, como consecuencia de ajustes a sus estados financieros realizados durante el proceso de regularización.
El caso también ha generado cuestionamientos públicos sobre sus vínculos políticos, la gestión de recursos estatales y la efectividad de los mecanismos de control y supervisión. Estas circunstancias deben analizarse con prudencia, distinguiendo los hechos acreditados de las investigaciones y responsabilidades todavía por determinar.
Pero, desde la perspectiva de la gestión de riesgos, hay una discusión que merece tanta atención como las consecuencias políticas: ¿cómo llega una entidad financiera a experimentar un deterioro patrimonial de esta magnitud y qué capacidad tienen sus órganos de gobierno y los mecanismos de supervisión para identificarlo y corregirlo oportunamente?
Esa es una de las principales preguntas que deberíamos llevar a nuestras mesas de análisis.
El crecimiento no siempre significa fortaleza
Ueno Bank había experimentado una expansión acelerada y logrado un posicionamiento importante mediante la innovación y la digitalización de sus servicios. Pero, ¿se evaluó ese crecimiento, como indicador de desempeño u objetivo estratégico, junto con la capacidad institucional para sostenerlo?
Lo que queremos decir, es que una cartera que crece, una mayor captación de depósitos y una participación de mercado cada vez más importante pueden ser resultados halagüeños. Sin embargo, también implican nuevos frentes de exposición, mayores necesidades de capital, riesgos de concentración, tecnológicos y estratégicos, así como exigencias adicionales sobre la capacidad de control.
Por eso, desde un Consejo de Administración, no debería interesarnos únicamente cuánto crecen nuestras entidades, sino qué riesgos está asumiendo para crecer, cómo los está financiando y qué tan preparada está para absorber sus posibles pérdidas.
La rentabilidad y el crecimiento son importantes, pero vienen acompañados de retos que requieren fortalecer las estructuras tecnológicas, técnicas, operativas y estratégicas de la institución y, no menos importante, su gobernanza.
Desde la perspectiva financiera y operativa, esto también supone poner la lupa en la calidad de los activos, las provisiones, la suficiencia y calidad del capital y la sostenibilidad del modelo de negocio.
La experiencia de Ueno nos invita a profundizar, precisamente, en la diferencia entre mostrar indicadores de crecimiento y demostrar fortaleza financiera.
Baninter:
En abril de 2003, República Dominicana enfrentó una de las crisis bancarias más severas de su historia, tras la intervención de Baninter y el posterior deterioro de otras entidades financieras.
Las investigaciones revelaron irregularidades contables, operaciones no transparentadas y graves debilidades de control.
Sus consecuencias trascendieron el sistema bancario. El rescate de los depositantes, el crecimiento de la liquidez monetaria, las presiones cambiarias y la pérdida de confianza contribuyeron a un escenario de elevada inestabilidad macroeconómica.
Según las estadísticas del Banco Central de la República Dominicana, la inflación alcanzó 42.7% en 2003 y 28.7% en 2004.
Para muchas familias, esos indicadores significaron algo muy concreto: pérdida de poder adquisitivo, dificultades para mantener sus gastos y deterioro del patrimonio que habían construido durante años.
La crisis también evidenció las consecuencias de una gestión deficiente de los riesgos, fallas de gobernanza, debilidades en la transparencia financiera y limitaciones en la capacidad de respuesta.
Posteriormente, se impulsó un proceso de fortalecimiento regulatorio, institucional y de las prácticas de supervisión y control.
Han pasado más de dos décadas. Nuestro marco regulatorio ha evolucionado considerablemente y las entidades financieras cuentan hoy con mayores exigencias prudenciales. Sin embargo, las crisis del pasado merecen ser estudiadas no solamente por sus consecuencias, sino también por las condiciones que permitieron su desarrollo.
¿Qué señales debemos aprender a identificar?
Aunque Baninter y Ueno corresponden a contextos y circunstancias diferentes, ambos casos permiten reflexionar sobre algunas dimensiones fundamentales de la gestión bancaria.
La primera es la relación entre crecimiento, riesgos y capital. Una entidad puede cumplir temporalmente con los indicadores regulatorios y, aun así, presentar vulnerabilidades que comprometan su sostenibilidad futura.
De ahí la importancia de evaluar la suficiencia de capital con una visión prospectiva, considerando posibles deterioros de la cartera, concentraciones de riesgo, cambios en las condiciones macroeconómicas y pérdidas potenciales bajo escenarios adversos.
No basta con conocer el índice de solvencia al cierre del mes. Hay que comprender su composición, sus principales sensibilidades y los factores que podrían deteriorarlo.
La segunda es la concentración de exposiciones y fuentes de financiamiento. Cuando una proporción importante de los recursos de una institución proviene de determinados depositantes, sectores económicos o grupos relacionados, una decisión externa puede tener consecuencias significativas sobre su liquidez y estabilidad.
Esto adquiere especial relevancia cuando existen recursos públicos, fondos previsionales o exposiciones relevantes a empresas vinculadas.
La discusión no debe limitarse al cumplimiento de los límites regulatorios. También debemos evaluar qué ocurriría si esas fuentes de financiamiento se redujeran, si se deterioraran simultáneamente varias exposiciones o si las condiciones del mercado cambiaran abruptamente.
La tercera es tener claro que un Consejo de Administración, comités especializados, políticas aprobadas y funciones de control no garantiza, por sí solo, una buena gobernanza, ya que lo determinante es cómo funcionan esos mecanismos.
Analicemos si ¿Los órganos de gobierno reciben información suficiente y oportuna? ¿Con qué información, en qué instancias y en qué orden se toman las decisiones relevantes? ¿Se cuestionan las decisiones que incrementan significativamente el riesgo? ¿Se analizan las excepciones y los incumplimientos recurrentes? ¿Las áreas de riesgos, cumplimiento y auditoría cuentan con la independencia necesaria para elevar sus advertencias? y, sobre todo, ¿qué sucede después de que se identifica una señal de alerta?
La gobernanza se demuestra en la calidad de las decisiones, en la supervisión efectiva y en la disposición de actuar, incluso cuando las medidas necesarias puedan afectar resultados comerciales de corto plazo.
La cuarta es la capacidad de anticipación y respuesta, los sistemas de gestión de riesgos deben permitir identificar tendencias de deterioro, no solamente registrar incumplimientos una vez materializados.
Un indicador que cambia de tendencia, una concentración creciente, una observación recurrente de auditoría o un resultado adverso en las pruebas de estrés deben comunicarse con el debido rigor, prudencia y relevancia, de manera que permitan dimensionar sus posibles consecuencias en el corto, mediano y largo plazo.
Y aquí hay algo que siempre señalamos en nuestro trabajo: cuando logramos que un Consejo tome conciencia de sus indicadores, su apetito de riesgo y su estrategia, todavía queda un desafío importante si continúa observándolos como asuntos aislados.
Debemos seguir avanzando hasta poder responder una pregunta más compleja: ¿qué ocurre cuando esas señales se presentan simultáneamente?
Aquí adquiere valor la visión integral de riesgos, que nos permite comprender las interrelaciones, evaluar escenarios compuestos y adoptar medidas correctivas antes de que los problemas comprometan la estabilidad de la entidad.
También resulta fundamental una supervisión basada en riesgos, con capacidad para identificar vulnerabilidades, exigir correcciones y actuar oportunamente, conforme a las facultades establecidas en la legislación.
Nuestro mercado: avances regulatorios y efectividad de la gestión
República Dominicana dispone hoy de un marco de regulación y supervisión más desarrollado que el existente durante la crisis de 2003.
El Reglamento sobre Lineamientos para la Gestión Integral de Riesgos, los requerimientos de evaluación de la adecuación de capital interno (ICAAP), las pruebas de estrés y, más recientemente, el Instructivo sobre Lineamientos para la Definición del Apetito de Riesgo constituyen herramientas relevantes para fortalecer la capacidad de las entidades de identificar, evaluar y gestionar sus exposiciones.
Asimismo, la Superintendencia de Bancos ha reportado indicadores agregados de solvencia, liquidez y rentabilidad que reflejan una situación favorable del sistema financiero dominicano.
Son avances importantes que debemos reconocer.
Pero la estabilidad del sistema en su conjunto no elimina la posibilidad de vulnerabilidades particulares en determinadas entidades, modelos de negocio o exposiciones.
Por eso, quizás el aprendizaje más importante no sea preguntarnos si contamos con suficiente regulación, sino qué tan efectivamente estamos utilizando las herramientas disponibles para anticipar y gestionar los riesgos.
A partir de lo ocurrido el 3 de noviembre, en las mesas de los consejos de administración y sus comités especializados, esta experiencia debería motivar una revisión concreta de algunos aspectos:
- Capital y solvencia: ¿Conocemos los factores que podrían deteriorar significativamente nuestro capital, considerando nuestra propia realidad, tamaño y contexto? ¿Hemos evaluado estos factores bajo escenarios adversos y contamos con medidas viables para responder?
- Concentración y liquidez: ¿Hemos evaluado el impacto de la salida simultánea de nuestros principales depositantes o de un deterioro significativo de las fuentes de financiamiento?
- Gobierno corporativo: ¿Contamos con mecanismos efectivos de gobernanza que aseguren el nivel técnico, la calidad de la información y la participación de los distintos actores de las líneas de defensa, con suficiente independencia para contrastar la información que recibimos, identificar y gestionar conflictos de interés y cuestionar las decisiones cuando sea necesario?
- Señales de alerta: ¿Nuestros informes permiten comprender tendencias, interdependencias y riesgos emergentes, o se concentran principalmente en indicadores históricos y cumplimiento de límites?
- Continuidad y recuperación: ¿Tenemos medidas de respuesta realistas, suficientemente probadas y coordinadas para preservar los servicios esenciales ante una crisis financiera u operativa?
Aunque hoy traemos estas preguntas a la reflexión, no son nuevas. Hace tiempo forman parte de las buenas prácticas de gestión de riesgos, supervisión y resiliencia institucional promovidas por los estándares internacionales, particularmente los principios de Basilea, y del trabajo que desarrollamos con nuestros clientes desde RIBELS.
Hay otro elemento que merece nuestra atención, y es que ahora la digitalización también cambia la manera en que se manifiestan las crisis
En 2003, la preocupación de muchos depositantes se reflejaba en largas filas frente a las sucursales bancarias. Hoy, una crisis puede afectar de manera casi inmediata el acceso a cuentas, transferencias, pagos de nómina, remesas y otros servicios financieros utilizados cotidianamente por personas y empresas.
Esto no significa que la digitalización sea la causa de los problemas de solvencia. Significa que las consecuencias de una crisis pueden propagarse por canales distintos y comprometer funciones económicas que dependen cada vez más de plataformas tecnológicas interconectadas.
Por eso, la gestión de riesgos financieros no puede analizarse de manera aislada de la continuidad operacional, la resiliencia tecnológica, la dependencia de terceros y las infraestructuras de pago.
Una institución puede contar con adecuados controles tecnológicos y enfrentar problemas financieros y de igual forma, una entidad solvente puede sufrir interrupciones operativas importantes. La resiliencia exige comprender ambas dimensiones y sus interdependencias.
En el caso de Paraguay, su Banco Central inició un procedimiento de resolución conforme a su legislación y activó mecanismos de protección a los depositantes.
El Fondo de Garantía de Depósitos contempla una cobertura legal de hasta 75 salarios mínimos por depositante y entidad financiera, sujeta a las condiciones establecidas en la Ley núm. 2334/03. Adicionalmente, el BCP anunció un mecanismo de anticipo de hasta 40 salarios mínimos para los ahorristas de Ueno Bank.
Estas medidas buscan proteger a los depositantes y contribuir a la estabilidad del sistema. Sin embargo, una resolución bancaria exige mucho más que determinar cuánto dinero se encuentra garantizado.
También supone evaluar la recuperación y transferencia de activos y pasivos, la continuidad de las funciones financieras esenciales, la disponibilidad de liquidez, la protección de los usuarios y las medidas necesarias para reducir los efectos de contagio.
Los estándares internacionales del Consejo de Estabilidad Financiera y del Comité de Basilea destacan la importancia de contar con mecanismos de intervención temprana y procesos de resolución ordenada.
La capacidad de respuesta no comienza cuando se materializa una crisis. Depende, en gran medida, de las decisiones y la preparación que existían antes de ella.
Una reflexión para nuestros consejos y equipos directivos
El caso de Paraguay continúa desarrollándose y sus causas, responsabilidades y consecuencias deberán evaluarse con la información y las evidencias que surjan de los procesos correspondientes.
No sería responsable anticipar conclusiones que todavía requieren investigación.
Pero sí podemos aprovechar esta experiencia para revisar la efectividad de nuestros sistemas de gestión de riesgos y de gobierno corporativo.
Es una oportunidad para analizar si las estructuras que hemos desarrollado están generando el valor esperado, si nuestros indicadores permiten anticipar situaciones de deterioro y si existe suficiente capacidad de respuesta ante escenarios que podrían comprometer la sostenibilidad de las instituciones.
Desde RIBELS entendemos que la madurez de la gestión de riesgos no se demuestra únicamente por la existencia de políticas, metodologías o informes. Se refleja en la capacidad de convertir la información en decisiones oportunas, cuestionar exposiciones que puedan comprometer los objetivos y actuar antes de que los riesgos se transformen en crisis.
La experiencia dominicana de 2003 nos dejó lecciones importantes. El caso de Ueno Bank nos ofrece una nueva oportunidad para examinarlas a la luz de los riesgos actuales.
